Articoli di approfondimento
Gestione di impresa
In un altro articolo avevo già parlato dei costi fissi
e dei costi variabili. I primi sono, appunto fissi, e non
cambiano con il variare del fatturato, i secondi sono più o meno
proporzionali al crescere del fatturato e c'è una determinata soglia,
chiamata punto di pareggio (Break Even Point - abbreviato BEP), al di
sotto della quale il margine non permette di coprire i costi fissi.
Dando
quindi per acquisito questo concetto di base, ci concentriamo in questo
articolo sull'analisi in maniera analitica dei margini.
Non
è chiaramente sufficiente considerare il margine complessivo, ma
occorre cominciare un'analisi più approfondita che, per sua natura, deve
essere perfettamente calibrata in base alla tipologia di azienda. Ogni
azienda è diversa, pertanto non esiste un sistema universale di
analisi dei margini che possa adattarsi a tutte.
Qui
di seguito provo ad introdurre qualche piccolo esempio pratico, senza
pretesa di potere esaurire in poche righe una questione in realtà
estremamente complessa.
La
prima analisi dovrebbe riguardare il margine per vendita, che per
le aziende della distribuzione commerciale coincide sostanzialmente con il
margine per consegna, mentre per le aziende
industriali è strettramente correlata ai costi di produzione, di
consueguenza alla contabilità analitica ed alla distinta
base.
Questa
elaborazione dovrebbe consentire di capire se il margine medio
permetta di coprire i costi direttamente connessi alla vendita
stessa, ed in particolare per le aziende del commercio, della
distribuzione o della logistica, e comunque per tutte quelle aziende che
curano direttamente la consegna dei prodotti venduti, i costi relativi
alla preparazione ed alla consegna della merce, soprattutto se il cliente
non paga o non paga per intero i costi di trasporto, alle eventuali
commissioni dovute, provvigioni e così via.
La
gestione logistica, il tempo per l'acquisizione di un ordine, la
sua elaborazione e la preparazione della merce, la consegna, sono tutti
costi che vanno considerati e che vanno a diminuire il margine sulla
vendita.
Naturalmente
per un'azienda che non sia piccolissima non è per nulla agevole analizzare
le consegne una per una, sono troppe, ed anche facendolo si rischierebbe
un po' di disperdere una serie di informazioni.
Occorre
dunque analizzare i dati in forma aggregata o,
detto in parole più semplici, "raggruppata".
Per
potere fare questo occorre individuare alcune categorie omogenee,
ossia raggruppamenti su cui di volta in volta andare ad analizzare i dati.
Tecnicamente
il modo migliore per realizzare questo tipo di analisi è di utilizzare
delle apposite queries SQL (ossia "interrogazioni" di dati) sul database
aziendale. Si cerca di capire come impostare le elaborazioni, ossia
che cosa si vuole esattamente, per poi avere alcune (poche) elaborazioni
personalizzate e specificatamente tarate per la realtà aziendale,
enormemente più utili delle varie stampe proposte dai vari gestionali in
maniera generica. La parola d'ordine è poche elaborazioni, ma
perfettamente calibrate per le proprie esigenze.
Tornando
ai raggruppamenti omogenei (parolone che può sembrare complicato, ma che
sarà più chiaro mano a mano che procedo con la spiegazione), un primo
raggruppamento è il più ovvio, l'analisi per cliente. Ovviamente
parliamo di margini e parliamo di medie. Parliamo di margini
perché ci interessa relativamente poco sapere se abbiamo fatturato 100 a
quel cliente, mentre ci interessa di più sapere se il margine, inteso come
differenza tra prezzo di vendita e prezzo di acquisto o di produzione, è
1, 5, 10, 20 e così via. Parliamo di medie perché può succedere,
solo per fare un esempio, che in un contesto un ottimo cliente abbia fatto
un piccolo ordine, magari per un'esigenza urgente o per un articolo che si
era dimenticato.
Quello
che ci interessa è quindi sommare i singoli margini di ciascuna consegna
al cliente e dividerlo per il numero delle consegne stesse (generalmente
numero DDT). In pratica così facendo (niente paura, sono tutti calcoli che
fa automaticamente il software, noi otteniamo il risultato finito)
otteniamo il margine medio per consegna per ciascun cliente.
Poiché
comunque i clienti generalmente sono tanti e numerosi, e talvolta
variamente sparsi sul territorio, un'elaborazione interessante potrebbe
essere naturalmente quella di raggruppare i margini medi dei clienti per zone
omogenee. Questo diventa particolarmente importante quando l'azienda
gestisce in proprio anche la consegna, per cui deve organizzare
dei "giri" degli automezzi che devono essere da un lato gestibili e
dall'altro economicamente sostenibili.
Qui
è impossibile potere dare qualche suggerimento più concreto, perché è
troppo varia la casistica ed ogni impresa è un po' un mondo a se'.
L'obiettivo è quello di verificare la funzionalità dei giri di
consegna e la compatibilità tra alcuni clienti che per marginalità
geografica o economica (ovvero che sono un po' troppo fuori mano o
in un giro già abbastanza pieno comprano relativamente poco, togliendo
tempo per un'organizzazione più funzionale del giro di consegne)
potrebbero avere un costo di gestione superiore al margine.
L'analisi
della redditività per zone omogenee può naturalmente essere gestita anche
in maniera totalmente aggregata, ossia senza la distinzione per
cliente, in questo caso è utile per capire la ripartizione del margine
complessivo globale dell'azienda, ossia quali zone siano più o meno
importanti per incidenza nel guadagno. Questa analisi diventa molto utile
ad esempio nella programmazione di attività promozionali focalizzate
su zone specifiche.
Un'elaborazione
sempre piuttosto interessante è quella per categorie merceologiche
omogenee. Parlo espressamente di categorie merceologiche omogenee
perché spesso è un concetto non del tutto chiaro. L'imprenditore ha una
conoscenza estremamente approfondita del proprio settore di attività, e
quindi spesso le categorie merceologiche utilizzate in azienda sono molto
precise ed analitiche. Tuttavia in questo ambito l'interesse non è tanto
nella classificazione di tipo merceologico, ma invece di tipo economico.
Mi
rendo conto che è un concetto non immediato, cerco quindi di spiegarmi
meglio. Se si vende ferramenta, per l'imprenditore magari è normale avere
una categoria "viti", una categoria "bulloni", una categoria "chiodi", una
categoria "carta vetrata", una categoria "colla" e così via. Per
un'analisi di tipo economico la classificazione potrebbe essere
leggermente diversa, in quanto ci interessa distinguere tra loro le
categorie che differiscono essenzialmente per due elementi: il margine
di ricarico e la rotazione del
magazzino.
In
questo senso se abbiamo due tipologie di colle, con margini di ricarico
molto diversi, sarebbe utile avere due categorie, "colla 1" e "colla 2".
Più spesso succede però l'esatto contrario: le categorie merceologiche
utilizzate dall'azienda sono spesso molto analitiche, e può diventare un
po' dispersivo un'analisi dettagliata tra tutte queste categorie, quando
alcune di esse sono sostanzialmente simili come ricarico e rotazione di
magazzino. Ad esempio se "viti", "bulloni", "chiodi" sono sostanzialmente
simili da questo punto di vista, nella nostra elaborazione è sufficiente
avere una ripartizione del margine tra macrocategorie p.es. "viti,
chiodi e simili", "colle e vernici" ecc. ecc..
Ho
parlato appositamente di rotazione di magazzino oltre che di margine
perché ci sono articoli che, pur presentando un ricarico simile,
ruotano in maniera diversa, presentano costi indiretti differenti,
in primis per il maggiore capitale necessario, di conseguenza l'eventuale
indebitamento bancario e dunque gli oneri finanziari. In poche parole se
abbiamo un ricarico del 10% su un prodotto che ruota velocemente è assai
diverso da avere un ricarico del 10% su un prodotto che ruota molto meno e
che quindi richiede un investimento in termini di giacenze da avere molto
maggiore. Di questo ho parlato meglio nell'articolo relativo agli oneri figurativi.
è
importante sapere che non è necessariamente sbagliato avere categorie di
prodotti a bassa redditività, con ricarichi talmente bassi da non essere
in grado di coprire anche solo i costi di gestione degli ordini: questo
può succedere ad esempio dove tali prodotti siano funzionali a
venderne altri con ricarico maggiore. Occorre tuttavia analizzare la
situazione concreta, per evitare però di fare da "tappabuchi" alla
concorrenza. Voglio dire che se abbiamo 10.000 referenze di magazzino di
cui 2.000 con basso ricarico e bassa rotazione, e 5.000 a ricarico medio
ma sempre a bassa rotazione, abbiamo solo 3.000 articoli che ruotano
velocemente. Se il nostro concorrente tratta solo quei 3.000 articoli,
potendo praticare un prezzo più competitivo per il fatto che non ha in
carico la gestione dei prodotti a minore redditività che noi invece
abbiamo, proprio per fornire un certo tipo di servizio al cliente, il
rischio è che alcuni clienti comprino gli articoli "buoni" dalla
concorrenza e si servano da noi solo per i prodotti particolari, che
non trovano altrove, su cui il margine è minimo. In questo caso invece che
fornire un servizio al cliente, potrebbe succedere che il servizio lo
forniamo direttamente al nostro concorrente.
Questi
sono solo esempi, piccoli "flash", che servono per dare un'idea di quello
che è concretamente l'analisi dei margini, che va di pari passo all'analisi
della gestione.
è
chiaro che le migliori elaborazioni, personalizzate e calibrate sulla
specifica azienda, combineranno anche queste ed altre modalità di
raggruppamento, ad esempio per avere un'elaborazione per zone con
dettaglio delle categorie merceologiche omogenee, e così via.
L'obiettivo
di tutto questo è quello di capire dove l'azienda guadagna e dove
perde. Dobbiamo pensare ad un'azienda un po' come ad una grande
torta, con tante fette, alcune fette sono buone e rappresentano
l'utile, altre fette sono meno buone e rappresentano la perdita.
Quello
che è importante che sia chiaro è l'utile complessivo di un'impresa (o
la perdita) è la somma algebrica di tanti piccoli utili e di tante
piccole perdite.
Da
qui l'importanza di un'analisi dettagliata per individuare le "aree
di utile" e le "aree di perdita" che tutte le aziende hanno.
Per questo non
tutto il fatturato è sempre sinonimo di utile.
Ad
esempio, se gestiamo direttamente la logistica e le consegne, servire
pochi clienti in una zona remota potrebbe comportarci costi maggiori
del margine che possiamo avere in questa zona (naturalmente, se è un
avvio di un nuovo punto vendita va benissimo, ma se è una situazione che è
così a regime è tutt'altra cosa): paradossalmente rinunciando a servire
questa zona, o di servirla ai prezzi di vendita attuali, nonostante la
diminuzione del fatturato la redditività aziendale complessiva potrebbe
invece migliorare.
Allo
stesso modo, guardando i dati del singolo cliente, potremmo eventualmente
constatare che certi clienti hanno un margine talmente basso da non
coprire neppure i costi direttamente connessi, quali la preparazione
dell'ordine, la consegna, eventuali provvigioni da corrispondere, e quindi
rappresentare una perdita anziché un guadagno.
Analizzando
margini medi, si traccia una sorta di "fotografia" complessiva
dell'azienda e della sua gestione, a nulla rilevando un eventuale singolo
ordine di poca importanza.
Questo
vale un po' per tutti i raggruppamenti e le analisi dei margini, per
categorie, per filiali, quello che mi premeva era accennare un po' al
concetto di base.
Certamente,
ci sono anche altri parametri da considerare, la presenza sul territorio,
il potere di acquisto e così via. La cosa importante è che l'imprenditore
sia consapevole di tutti questi elementi.
Poi,
naturalmente, non ci sono solo i costi direttamente connessi agli ordini,
ma anche le spese generali, di questo aspetto ne ho parlato meglio
nell'articolo sui costi
fissi ed i costi variabili.
Mi
è capitato spesso che, una volta messi a fuoco questi punti l'azienda
abbia deciso di eliminare alcune aree di perdita, il fatturato è magari
inizialmente diminuito, ma l'utile aumentato. Poi con basi solide
l'azienda ha naturalmente lavorato per incrementare nel tempo il fatturato
negli ambiti più redditizi.
Tuttavia
fintanto che l'imprenditore non ha una fotografia dettagliata di dove
guadagna e dove perde, è difficile potere avere la massima
efficienza nella gestione.
Spesso
questo tipo di analisi viene richiesta dalle aziende solo quando ci sono
perdite o comunque le cose si mettono un po' male, in realtà ogni azienda
ha sempre queste "fette" di utile e di perdita anche quando la redditività
complessiva è buona: questo significa che i risultati avrebbero potuto
essere ancora migliori.